【青島新聞網(wǎng)原創(chuàng) 記者 于泓】

如果你身邊恰好有朋友做“主理人”，那么請多安慰一下人家。因為當下的短視頻平臺，“主理人”這一職業(yè)正成為眾多段子手們“群嘲”的對象。

自詡文藝的店面，搭配上“主理人在店”的提示，店員對顧客點單請求視若無睹，產(chǎn)品介紹夾雜著生僻英文單詞，一杯說不上什么風味的特調(diào)咖啡動輒標價幾十甚至上百，而這一切的始作俑者——“主理人”正與朋友談笑風生，當這一切被互聯(lián)網(wǎng)段子手們拍成了視頻，曾經(jīng)身臨其境的消費者點贊和轉(zhuǎn)發(fā)在尋找一種認同，原來那次尷尬的消費經(jīng)歷，錯的不是自己！

“你可以不把顧客當上帝，但你不能把顧客當抖M”

這是某條吐槽“主理人”視頻下的高贊回復，短短幾句話道出了這場互聯(lián)網(wǎng)狂歡背后的現(xiàn)實困境——部分“主理人”在追求個性表達的過程中，逐漸模糊了服務(wù)邊界與職業(yè)定位。他們將小眾文化符號當作經(jīng)營核心，用刻意營造的“腔調(diào)”取代了基本的待客之道，最終讓消費體驗變得劍拔弩張。

但公平來說，消費者的怒氣，并非全部來自“主理人”的跳脫，更深層次的原因是被那些標榜“有故事、有溫度”的品牌套路怕了。

消費者真正想吐槽的，是那些用“故事”“腔調(diào)”包裝溢價、卻忽視基本服務(wù)與性價比的品牌套路。當主理人式的“小眾優(yōu)越感”成為營銷噱頭，消費者終于用腳投票：你的品牌溢價，我不想再買單了。

消費者的這種覺醒并非空穴來風，而是建立在對“價值與價格匹配度”的重新審視上。以咖啡行業(yè)為例，瑞幸與星巴克的財報數(shù)據(jù)，正是這場消費理性化浪潮的最佳注腳。

2025年第二季度，瑞幸總凈收入達123.59億元，同比增長47.1％，歸屬于普通股東的凈利潤12.51億元，同比增長44％，營業(yè)利潤率提升至13.8％。

與之對比，星巴克中國區(qū)2025財年第三季度（截至2025年6月末）凈收入僅7.9億美元（約合56.8億元人民幣），不足瑞幸同期營收的一半。更值得關(guān)注的是，瑞幸以“高性價比＋數(shù)字化效率”為核心，第二季度凈新開門店2109家，全球總門店數(shù)達26206家，其中中國市場26117家；而星巴克中國同期僅新增70家門店，總數(shù)7828家，不足瑞幸的三分之一。

消費者為何用錢包選擇瑞幸？答案藏在“價值感知”里。

瑞幸依托外賣平臺補貼，二季度外賣訂單占比超30％，配送費用雖同比大增175.1％至16.7億元，但營銷費用僅增長37％，通過供應鏈與數(shù)字化效率將成本轉(zhuǎn)化為消費者可感知的低價。

反觀星巴克，其中國區(qū)同店銷售額已連續(xù)多個季度下滑，2024財年第四季度同店銷售額下滑14％，客單價與交易量分別下降8％和6％。盡管星巴克強調(diào)“第三空間”體驗，但消費者用數(shù)據(jù)表明：當一杯咖啡的溢價更多來自“門店裝修故事”而非“產(chǎn)品與服務(wù)本身”時，理性選擇自然傾向“15元現(xiàn)磨咖啡”而非“40元社交場景稅”。

無論是主理人還是會講故事的品牌方，這場吐槽的本質(zhì)，是消費者對“品牌敘事泡沫”的祛魅。

曾經(jīng)，星巴克用“第三空間”構(gòu)建了咖啡的“小資符號”，但當瑞幸用26000家門店的密度、9170萬月均交易客戶（2025年二季度數(shù)據(jù)）證明“咖啡可以是日常剛需”時，消費者終于明白：所謂“有溫度的品牌”，不該是用生僻詞包裝的傲慢，而應是“好喝、便宜、方便”這些樸素需求的精準滿足。主理人段子的流行，不過是以戲謔方式戳破了皇帝新衣——當溢價失去價值支撐，再動人的故事也只是“消費套路學”的注腳罷了。