后來的故事你我皆知——在反復(fù)的猶豫糾結(jié)中，柯達錯失了數(shù)碼轉(zhuǎn)型的恰當時機。等到其2003年下定決心轉(zhuǎn)型之時，曾經(jīng)的競爭對手在新領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢已然建立。

    “企業(yè)在經(jīng)營高峰時想要轉(zhuǎn)型，阻力會非常大。因為這時候資金充沛、管理憑借慣性、人事上各自穩(wěn)定和享有榮耀。一旦轉(zhuǎn)型，龐大的固有業(yè)務(wù)會對企業(yè)產(chǎn)生極大牽制?！?/p>

    在清華經(jīng)管領(lǐng)導(dǎo)力研究中心研究員秦合舫看來，這讓柯達當年對于轉(zhuǎn)型變革的緊要性和必要性缺乏動力。

    秦合舫分析，成功轉(zhuǎn)型的公司至少包括了以下經(jīng)驗：1.擁有一個強大的領(lǐng)導(dǎo)者或者領(lǐng)導(dǎo)團隊，具備行業(yè)前瞻意識，重視公司長期利益勝過短期利益;2.原有公司管理架構(gòu)和公司文化盡管會和轉(zhuǎn)型發(fā)生或多或少沖突，但整體支持轉(zhuǎn)型;3. 還需要較好的運氣。

    “這其中，企業(yè)有沒有代表長期利益的意志力量出現(xiàn)就至關(guān)重要，它可以是某個人或者某個團隊”，而柯達在當年迷茫的十字路口，這樣的力量是缺失的;同時柯達股權(quán)分散、資本更追逐短期利益的特性也拖延了柯達的各類轉(zhuǎn)型決策。

    而在2007年12月，柯達實施第二次戰(zhàn)略重組時，2008年金融危機突然而至，不幸地結(jié)束了柯達短暫的復(fù)蘇勢頭。

       如履薄冰的當下

    轉(zhuǎn)型后的柯達將自身定位在數(shù)碼影像領(lǐng)域?，F(xiàn)在柯達的產(chǎn)品主要分為面對消費者市場和面對商用市場兩部分，由整合后的三大集團(消費數(shù)碼影像集團、圖文影像集團和膠片影像娛樂產(chǎn)品集團)運營。

    這其中，圖文影像是柯達最大也最為倚重的業(yè)務(wù)板塊，其服務(wù)對象為商用客戶。從數(shù)碼制版(印前)、數(shù)碼印刷、流程管理、再到印后的數(shù)碼掃描，柯達的服務(wù)范圍無所不包。

    “柯達的轉(zhuǎn)型方向和當下大公司的轉(zhuǎn)型趨向是一致的”，秦合舫在研究中發(fā)現(xiàn)，從上個世紀末開始，很多行業(yè)都受到了數(shù)碼化的沖擊，而這直接促使了行業(yè)內(nèi)大企業(yè)的轉(zhuǎn)型。

    “在數(shù)字化出現(xiàn)之前，企業(yè)間的技術(shù)是彼此封閉的，數(shù)字化讓復(fù)制、分享變得輕而易舉，通過特定的技術(shù)生產(chǎn)出某一產(chǎn)品變得不再神秘、不再困難。這意味著企業(yè)很難再通過這種方式建立競爭力?！?/p>

    大企業(yè)們轉(zhuǎn)而去搭建一個“系統(tǒng)”，即不再孤立地去做某個產(chǎn)品或某項服務(wù)，而是挖掘業(yè)務(wù)背后的“系統(tǒng)性關(guān)聯(lián)”，形成一種合力效果。

    以蘋果為例。蘋果旗下的主要幾款產(chǎn)品，有ipod(MP3)、iphone(手機)、Mac(一體式電腦)、ipad(平板電腦)，這些產(chǎn)品看似獨立實則緊密相連，它們有共同的風(fēng)格特征，共享兼容的操作系統(tǒng)和平臺，可以接入獨有的iTunes音樂商店和App store等。這些讓整個蘋果形成一個系統(tǒng)集成、不可分割。

    系統(tǒng)集成的價值在于競爭門檻高、可復(fù)制性低。它要求企業(yè)具備極高的資源統(tǒng)籌能力和技術(shù)創(chuàng)新能力?，F(xiàn)在谷歌、IBM、GE、蘋果走得都是這樣一條性質(zhì)相同的路：或“硬件+軟件”、或貫穿全流程的服務(wù)和產(chǎn)品提供等等。

    柯達在重組期間花掉約25億美元巨資并購了6家數(shù)碼印刷巨頭，這些企業(yè)業(yè)務(wù)遍及印刷領(lǐng)域的各個環(huán)節(jié)。用柯達亞太區(qū)總裁史帝夫·格林的話講，整合后的柯達是數(shù)碼印刷領(lǐng)域全面解決方案的提供商。

    “從輪廓上看，柯達搭建起了一個系統(tǒng)集成的架構(gòu)，盡可能地系統(tǒng)化，讓自己變得不可替代、有競爭力?！鼻睾萧痴J為，假以柯達充分的時日和寬松的環(huán)境，誕生一個奇跡未嘗不可能。

    然而問題是，對于急功近利的華爾街來說，究竟還能容忍不盈利的柯達多久?（作者 李娟）