正略鈞策人力資源咨詢(xún)：薪酬設(shè)計(jì)中如何解決地區(qū)差異

　　正略鈞策管理咨詢(xún) 合伙人 劉競(jìng)

　　[案例背景介紹]： B公司成立于2001年，注冊(cè)地在昆明，總部設(shè)在北京，昆明、南京、西安分別設(shè)有分公司，是目前我國(guó)唯一能批量生產(chǎn)微光像增強(qiáng)器、纖維光學(xué)元件、微通道板，并具有研究、設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、試制能力的高科技企業(yè)。具有我國(guó)唯一的一條從國(guó)內(nèi)外引進(jìn)的、能批量生產(chǎn)一代、二代微光增強(qiáng)器的生產(chǎn)線，能向國(guó)內(nèi)外微光夜視儀生產(chǎn)廠提供符合美軍標(biāo)準(zhǔn)和國(guó)際先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)要求的各類(lèi)微光增強(qiáng)器。年銷(xiāo)售收入近億元，凈利潤(rùn)1900多萬(wàn)元。但是隨著B(niǎo)公司規(guī)模的擴(kuò)大，機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理、人員配置不合理、員工士氣不高等管理問(wèn)題也浮現(xiàn)出來(lái)，并開(kāi)始制約公司的進(jìn)一步發(fā)展，特別是公司橫跨幾地，薪酬的地區(qū)差異性是由公司高層領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)會(huì)拍腦袋決定的，這種薪酬的內(nèi)部不公平更是極大的打擊了員工的積極性，如何解決這個(gè)問(wèn)題，深深地困擾著公司的高層領(lǐng)導(dǎo)……

　　[分析]：　

　　我們知道，薪酬系統(tǒng)的設(shè)定可以劃分為6個(gè)基本步驟 ：

　　一、制定薪酬策略（明確企業(yè)的總體戰(zhàn)略）：這是企業(yè)文化的部分內(nèi)容，是以后諸環(huán)節(jié)的前提，對(duì)后者起著重要的指導(dǎo)作用。它包括對(duì)職工本性的認(rèn)識(shí)（人性觀），對(duì)職工總體價(jià)值的評(píng)價(jià)，對(duì)管理骨干及高級(jí)專(zhuān)業(yè)人才所起作用的估計(jì)等這類(lèi)核心價(jià)值觀；以及由此衍生的有關(guān)薪資分配的政策和策略，如薪資等級(jí)間差異的大小。薪資。獎(jiǎng)勵(lì)、與福利費(fèi)用的分配比例等。

　　二、職務(wù)分析與工作評(píng)價(jià)：這是薪資制度建立的依據(jù)，這一活動(dòng)將產(chǎn)生企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)圖及其中所有工作說(shuō)明與規(guī)格等文件。這是上述過(guò)程中保證內(nèi)在公平的關(guān)鍵一步，要以必要的精確性，以具體的金額來(lái)表示每一職務(wù)對(duì)本企業(yè)的相對(duì)價(jià)值，此價(jià)值反映了企業(yè)對(duì)各工作承擔(dān)者的要求。需要指出的是，這些用來(lái)表示工作相對(duì)價(jià)值的金額，并不就是各個(gè)工作承擔(dān)者真正的薪資額，那是經(jīng)過(guò)五個(gè)步驟，融人了外在公平性后，在第六個(gè)步驟"薪資分級(jí)與定薪"完成的。

　　三、市場(chǎng)薪酬調(diào)查（主要指地區(qū)及行業(yè)的調(diào)查）：這一步驟其實(shí)并不應(yīng)列在上一步驟之后，兩者應(yīng)同時(shí)進(jìn)行，甚至應(yīng)在考慮外在公平性而對(duì)薪資結(jié)構(gòu)線進(jìn)行調(diào)整之前。這項(xiàng)活動(dòng)主要需研究?jī)蓚€(gè)問(wèn)題：要調(diào)查什么；怎樣去調(diào)查和作數(shù)據(jù)收集。調(diào)查的內(nèi)容，當(dāng)然首先是本地區(qū)，本行業(yè)，尤其是主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪資狀況。參照同行或同地區(qū)其他企業(yè)的現(xiàn)有薪資來(lái)調(diào)整本企業(yè)對(duì)應(yīng)工作的薪資，便保證了企業(yè)薪資制度的外在公平性。

　　四、薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：經(jīng)過(guò)工作評(píng)價(jià)這一步驟，無(wú)論采用那種方法，總可得到表明每一工作對(duì)本企業(yè)相對(duì)價(jià)值的順序、等級(jí)、分?jǐn)?shù)或象征性的金額。工作的完成難度越高，對(duì)本企業(yè)的貢獻(xiàn)也越大，對(duì)企業(yè)的重要性也就越高，就意味著它的相對(duì)價(jià)值越大。使企業(yè)內(nèi)所有工作的薪資都按同一的貢獻(xiàn)律原則定薪，便保證了企業(yè)薪資制度的內(nèi)在公平性。但找出了這樣的理論上的價(jià)值后，還必須據(jù)此能轉(zhuǎn)換成實(shí)際的薪資值，才能有使用價(jià)值。這便需要進(jìn)行薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。

　　所謂薪資結(jié)構(gòu)，是指一個(gè)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)中各項(xiàng)職位的相對(duì)價(jià)值及其對(duì)應(yīng)的實(shí)付薪資間保持著什么樣的關(guān)系。這種關(guān)系不是隨意的，是服從以某種原則為依據(jù)的一定規(guī)律的。這種關(guān)系和規(guī)律通常多以"薪資結(jié)構(gòu)線"來(lái)表示，因?yàn)檫@種方式更直觀、更清晰、更易于分析和控制，更易于理解。

　　五、薪資分級(jí)和定薪：這一步驟是指在工作評(píng)價(jià)后，企業(yè)根據(jù)其確定的薪資結(jié)構(gòu)線，將眾多類(lèi)型的職務(wù)薪資歸并組合成若干等級(jí)，形成一個(gè)薪資等級(jí)（或稱(chēng)職級(jí)）系列。通過(guò)這一步驟，就可以確定企業(yè)內(nèi)每一職務(wù)具體的薪資范圍，保證職工個(gè)人的公平性。

　　六、薪資制度的控制與管理：企業(yè)薪資制度一經(jīng)建立，如何投入正常運(yùn)作并對(duì)之實(shí)行適當(dāng)?shù)目刂婆c管理，使其發(fā)揮應(yīng)有的功能，是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的問(wèn)題，也是一項(xiàng)長(zhǎng)期的工作。
　　　　對(duì)B公司的薪酬方案設(shè)計(jì)也是嚴(yán)格按照上述流程來(lái)進(jìn)行的，不過(guò)因?yàn)锽公司橫跨四地，如何確定地區(qū)差異系數(shù)，是筆者這次重點(diǎn)探討的問(wèn)題。為了解決地區(qū)差異的問(wèn)題，項(xiàng)目組查閱了四地的城鎮(zhèn)居民可支配收入、消費(fèi)指數(shù)、人均GDP、職工年平均收入、商品房均價(jià)等大量統(tǒng)計(jì)資料，同時(shí)在B公司四地分別發(fā)放了調(diào)查問(wèn)卷，請(qǐng)B公司的員工從上述因素中挑選出薪酬設(shè)計(jì)中應(yīng)該關(guān)注的因素，按照重要性選出6個(gè)要素，通過(guò)回收問(wèn)卷的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果，項(xiàng)目組和客戶方專(zhuān)家小組溝通，最終確認(rèn)參照各地的職工工資、房?jī)r(jià)、人均可支配收入、人均GDP這四個(gè)因素來(lái)確定地區(qū)差異系數(shù)，參數(shù)確認(rèn)之后，項(xiàng)目組又設(shè)計(jì)了征求各參數(shù)應(yīng)該占多少權(quán)重的調(diào)查問(wèn)卷，請(qǐng)四地公司的員工表態(tài)，通過(guò)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析，職工工資、房?jī)r(jià)、人均可支配收入、人均GDP這四個(gè)因素分別占30％、30％、20％和20％的權(quán)重，因?yàn)槔ッ鞣止臼荁公司的注冊(cè)地，也是最大的利潤(rùn)來(lái)源，我們用昆明的數(shù)據(jù)作為標(biāo)竿，用其它三地的數(shù)值進(jìn)行對(duì)比，最后得出北京、南京、昆明、西安四地的地區(qū)差異系數(shù)分別是：1.7、1.49、1.0和1.08，項(xiàng)目組用上述地區(qū)差系數(shù)來(lái)設(shè)計(jì)了四地的地區(qū)差補(bǔ)助。通過(guò)這種方法，很好地解決了B公司的地區(qū)差異不同、薪酬標(biāo)準(zhǔn)不同的問(wèn)題，因?yàn)樵谶@個(gè)過(guò)程中，項(xiàng)目組發(fā)放了大量調(diào)查問(wèn)卷，最大范圍的征求了員工的意見(jiàn)，這個(gè)結(jié)果也得到了廣大員工的認(rèn)可，也為項(xiàng)目組設(shè)計(jì)的薪酬方案的推行奠定了良好的基礎(chǔ)。

　　通過(guò)這個(gè)項(xiàng)目，筆者深深體會(huì)到讓廣大員工參與到項(xiàng)目中來(lái)對(duì)項(xiàng)目的成功非常重要，因?yàn)樾匠陠?wèn)題直接牽涉了員工的個(gè)人利益，如果在方案設(shè)計(jì)的過(guò)程中閉門(mén)造車(chē)，不征求員工的想法，不考慮員工的感受，勢(shì)必會(huì)造成失敗。而最大限度的讓員工參與進(jìn)來(lái)，一方面為公司的人力資源改革做了很好的宣貫，另一方面也讓員工清楚了解到方案設(shè)計(jì)的過(guò)程，才能盡可能的消除員工的誤解，也為方案的實(shí)施做好了鋪墊。

　　本文首發(fā)于《中國(guó)勞動(dòng)保障報(bào)》

　　關(guān)于正略鈞策管理咨詢(xún)公司

　　中國(guó)最具規(guī)模、實(shí)力和影響力的咨詢(xún)公司

　　The Leader of Consulting Firms in China

　　1992年，正略鈞策公司前身新華信公司創(chuàng)立。

　　2005年，正式更名為正略鈞策管理咨詢(xún)。

　　正略鈞策管理咨詢(xún)公司作為中國(guó)最具規(guī)模、實(shí)力和影響力的咨詢(xún)公司，正略鈞策業(yè)務(wù)涵蓋戰(zhàn)略、人力資源、品牌營(yíng)銷(xiāo)、流程信息、管理圖書(shū)、教育培訓(xùn)、風(fēng)險(xiǎn)管理、市場(chǎng)研究、創(chuàng)業(yè)投資、私募基金等多個(gè)領(lǐng)域。

　　截至2011年10月1日，正略鈞策管理咨詢(xún)?nèi)殕T工達(dá)到1111人。

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