在快速消費(fèi)品行業(yè)里，當(dāng)商品的成本已壓至最低時(shí)，利潤(rùn)的最大化則要從物流成本去體現(xiàn)。而且就本文探討的啤酒行業(yè)，啤酒易腐，產(chǎn)品保質(zhì)期短，儲(chǔ)存條件要求高，也不易多次搬運(yùn)。
由于這些產(chǎn)品特性的限制，必須采取較短的分銷途徑，把啤酒盡快送到消費(fèi)者手中。
所以，人們開(kāi)始將目光從管理企業(yè)
內(nèi)部生產(chǎn)過(guò)程轉(zhuǎn)向產(chǎn)品全生命周期中的供應(yīng)環(huán)節(jié)和整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)。
而在供應(yīng)鏈管理方面，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、原物料的采購(gòu)以及到產(chǎn)品的配送等，都涵蓋在整個(gè)供應(yīng)鏈當(dāng)中，也就是包括了采購(gòu)供應(yīng)鏈、生產(chǎn)供應(yīng)鏈和營(yíng)銷供應(yīng)鏈等。
但本篇案例，只是選擇了從營(yíng)銷供應(yīng)鏈管理方面去展開(kāi)。
請(qǐng)看本期管理案例——《像送鮮花一樣送啤酒——青島啤酒供應(yīng)鏈管理（SCM）案例》。
6月的青島，天氣異常悶熱。此時(shí)，青島啤酒銷售分公司的呂大海手忙腳亂地接著電話，應(yīng)付著銷售終端傳來(lái)的一個(gè)又一個(gè)壞消息。
“車壞了？要過(guò)幾天才能回來(lái)？”“貨拉錯(cuò)地點(diǎn)了？要隔一天才能送到？”“沒(méi)有空閑的車輛來(lái)運(yùn)貨了？”……當(dāng)時(shí)身為物流經(jīng)理的呂大海每天都把精力花在處理運(yùn)輸?shù)穆闊┦律希瑢?duì)于終端的銷售支持簡(jiǎn)直就是有心無(wú)力。
都說(shuō)到了炎炎夏季，正是啤酒巨頭較勁的開(kāi)始。而那時(shí)的青啤，卻因?yàn)樽约簝?nèi)部混亂的物流網(wǎng)絡(luò)先輸一著。
“有時(shí)候倉(cāng)庫(kù)里明明沒(méi)有貨物了，還要簽條子發(fā)貨。而到了旺季，管理人員更是不知道倉(cāng)庫(kù)里還有沒(méi)有貨……”
——混亂的運(yùn)輸，高庫(kù)存量的“保鮮”之痛
“當(dāng)時(shí)我們?cè)谶\(yùn)輸?shù)沫h(huán)節(jié)上，簡(jiǎn)直可以用‘失控’來(lái)形容。由于缺乏有效管理，送貨需要走多長(zhǎng)時(shí)間我們弄不清楚，司機(jī)超期回來(lái)我們也管不了。最要命的是，本應(yīng)送到甲地的貨物被送到了乙地，這一耽誤又是好幾天……”
隨著啤酒市場(chǎng)的逐漸擴(kuò)大，在青啤想發(fā)力的時(shí)候，混亂的物流網(wǎng)絡(luò)成了瓶頸。
呂大海舉了例子說(shuō)，由于運(yùn)輸?shù)幕疑杖氡容^多，司機(jī)出去好幾天拉別的客戶青啤也不知道。經(jīng)常是司機(jī)一句“車壞了”，然后過(guò)了幾天，運(yùn)貨的車輛才遲遲歸來(lái)。在旺季時(shí)間前方需要大量供貨的時(shí)候，不能及時(shí)調(diào)配車輛可謂是青啤心頭之痛。
而運(yùn)輸?shù)幕靵y，使啤酒的新鮮度受到了極大的考驗(yàn)。
可以說(shuō)，新鮮是啤酒品牌的競(jìng)爭(zhēng)利器，注重口感的消費(fèi)者如果碰上了過(guò)期酒，品牌忠誠(chéng)度絕對(duì)會(huì)大打折扣。而在青啤原產(chǎn)地青島，由于缺乏嚴(yán)格的管理監(jiān)控，外地賣不掉的啤酒竟流回了青島，結(jié)果不新鮮的酒充斥市場(chǎng)，使青啤的美譽(yù)度急劇下跌，銷量自然上不去。
北京商業(yè)管理干部學(xué)院副院長(zhǎng)楊謙說(shuō)，整個(gè)物流網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃和設(shè)計(jì)，與快速消費(fèi)品銷售的順利進(jìn)行密切相關(guān)。青啤在運(yùn)輸上的混亂，肯定會(huì)帶來(lái)躥貨、損耗過(guò)多等一系列問(wèn)題。
而事實(shí)驗(yàn)證了楊謙的說(shuō)法，青啤不僅內(nèi)耗嚴(yán)重，對(duì)市場(chǎng)終端的管控也力不從心。這樣的結(jié)果是對(duì)銷售計(jì)劃的預(yù)估極其不準(zhǔn)確，使安全庫(kù)存數(shù)據(jù)的可信度幾乎為零。
“當(dāng)時(shí)對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)的管理都是人為管理，沒(méi)有信息化。有時(shí)候倉(cāng)庫(kù)里明明沒(méi)有貨物了，還要簽條子發(fā)貨。而到了旺季，管理人員更是不知道倉(cāng)庫(kù)里還有沒(méi)有貨……”一位曾經(jīng)參與過(guò)倉(cāng)儲(chǔ)管理的員工說(shuō)。
那位員工這樣描述當(dāng)時(shí)的倉(cāng)庫(kù)：陳舊、設(shè)備設(shè)施非常落后。不僅總部有倉(cāng)庫(kù)，各個(gè)分公司也有倉(cāng)庫(kù)。高居不下的庫(kù)存成本占?jí)毫讼喈?dāng)大的流動(dòng)資金。有時(shí)局部倉(cāng)庫(kù)爆滿，局部倉(cāng)庫(kù)空閑的問(wèn)題，同時(shí)沒(méi)有辦法完全實(shí)現(xiàn)先進(jìn)先出，這樣使一部分啤酒儲(chǔ)存期過(guò)長(zhǎng)，新鮮度下降甚至變質(zhì)的情況自然會(huì)出現(xiàn)。
就這樣，青啤人坐不住了。如果沒(méi)有合適的解決辦法，青啤制訂的“新鮮度戰(zhàn)略”根本實(shí)施不下去。而此時(shí)，供應(yīng)鏈管理（SCM）的概念被引入到青啤，這個(gè)百年企業(yè)的變革也隨之開(kāi)始。
“我們辭退了青啤的兩個(gè)物流操作方面的經(jīng)理，招商物流那邊也換過(guò)人�！�
——供應(yīng)鏈管理不是簡(jiǎn)單地調(diào)整物流配 送網(wǎng)絡(luò)
青啤銷售分公司總經(jīng)理陸文金回憶說(shuō)，自己接觸供應(yīng)鏈管理的概念是在1997年。當(dāng)時(shí)由于同日本的朝日啤酒有合作關(guān)系，青啤便組織大家去參觀學(xué)習(xí)。
陸文金在參觀以后可謂感觸頗深，他感慨地說(shuō)，朝日啤酒的“鮮度管理”，不僅實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)8天內(nèi)送到顧客手里的目標(biāo)，庫(kù)存還控制在1.5天到1.6天，“供應(yīng)鏈管理讓他們的啤酒保持了最新鮮的口感，當(dāng)時(shí)的我們，只能望其項(xiàng)背�。 �
而陸文金的供應(yīng)鏈管理情結(jié)延伸到2001年，才從構(gòu)想落到了實(shí)處——青啤提出要實(shí)施自己的供應(yīng)鏈管理了。
2001年，青啤面向全國(guó)進(jìn)行銷售物流規(guī)劃方案的招標(biāo)，最終，招商局下屬的物流集團(tuán)勝出，與青啤同征戰(zhàn)場(chǎng)。
形容這次的結(jié)盟，呂大海用了“結(jié)婚”這個(gè)詞，形容雙方都是誠(chéng)心誠(chéng)意地“過(guò)日子”。因?yàn)樗麄冎�，“供�?yīng)鏈管理”在當(dāng)時(shí)還被視為一件新鮮事，迎接他們的必然是荊棘重重的障礙，要實(shí)施成功，他們必須密切合作。
“當(dāng)時(shí)很多人不理解也不支持，為此我們還辭退了青啤的兩個(gè)物流操作方面的經(jīng)理，招商物流那邊也換過(guò)人�！眳未蠛；仡櫰甬�(dāng)時(shí)的情景，不禁有些感慨。
在三年跌跌撞撞的摸索中，青啤意識(shí)到，供應(yīng)鏈管理給予企業(yè)的影響是巨大的。它不是簡(jiǎn)單地調(diào)整物流配送網(wǎng)絡(luò)那么簡(jiǎn)單，在沒(méi)實(shí)施之前，大家都認(rèn)為只要擁有以MRP（Material
Requirement Planning，物料需求計(jì)劃）為核心的ERP系統(tǒng)就足夠解決問(wèn)題�！ �
不少制造業(yè)的企業(yè)都認(rèn)為，ERP等軟件能解決以下的問(wèn)題：制造什么樣的產(chǎn)品？生產(chǎn)這些產(chǎn)品需要什么？需要什么原料，什么時(shí)候需要？還需要什么資源和具備什么生產(chǎn)能力，何時(shí)需要它們？
而這些問(wèn)題解決完了，制造商們似乎就可以高枕無(wú)憂了。
“但供應(yīng)鏈管理的意義，并不是一個(gè)軟件、一個(gè)操作系統(tǒng)就能涵蓋的。而我們這三年在苦心操作的，也不過(guò)是整條供應(yīng)鏈里的營(yíng)銷供應(yīng)鏈一環(huán)而已�！眳未蠛＝忉屨f(shuō)。
可以說(shuō)，企業(yè)從原材料和零部件采購(gòu)、運(yùn)輸、加工制造、分銷直至最終送到顧客手中的這一過(guò)程被看成是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的鏈條。供應(yīng)鏈管理是從原始供應(yīng)商到終端用戶之間的流程進(jìn)行集成，從而為客戶和其他所有流程參與者增值。
在整個(gè)供應(yīng)鏈中，良好的供應(yīng)鏈系統(tǒng)必須能快速準(zhǔn)確地回答這些問(wèn)題：
。什么時(shí)候發(fā)貨？
。哪些訂單可能被延誤？
。為什么造成這種延誤？
。安全庫(kù)存要補(bǔ)充至多少？
。進(jìn)度安排下一步還存在什么問(wèn)題？
。現(xiàn)在能夠執(zhí)行的最佳的進(jìn)度計(jì)劃是什么？
上面的問(wèn)題幾乎個(gè)個(gè)都切中了青啤的要害�？梢哉f(shuō)在以前，一想起何時(shí)能發(fā)貨，倉(cāng)庫(kù)里還有多少的貨品，管理人員不由得“頭皮發(fā)麻”，因?yàn)樗麄儗?duì)這些都不能做到心中有數(shù)。但現(xiàn)在，情況在逐漸好轉(zhuǎn)。
“每個(gè)環(huán)節(jié)我們都希望能改進(jìn)，如果能從采購(gòu)—生產(chǎn)—營(yíng)銷，都能全部改革，形成一個(gè)完整的供應(yīng)鏈，這當(dāng)然是最佳的。但在研究后發(fā)現(xiàn)，營(yíng)銷供應(yīng)鏈?zhǔn)钱?dāng)時(shí)我們最短的一塊‘短板’，所以，由運(yùn)輸和庫(kù)存為主的變革迫在眉睫了�！倍俚哆@次變革的陸文金和呂大海，對(duì)供應(yīng)鏈管理的認(rèn)識(shí)也在摸索中逐漸清晰。
“可以說(shuō)我們以前80％的精力都在處理物流的問(wèn)題上，但現(xiàn)在，我們可以把精力完全放到營(yíng)銷上了�！�
——“物”與“流”的相輔相成產(chǎn)生了明顯效果
從變革一開(kāi)始，青啤就狠心在服務(wù)商和經(jīng)銷商上“動(dòng)刀子”。
“在嚴(yán)格的評(píng)估后，只在山東一個(gè)省，我們幾乎把運(yùn)輸方面的服務(wù)商全部換掉，區(qū)域的經(jīng)銷商則換掉了一半。這些改變可謂牽一發(fā)而動(dòng)全身�！�
呂大海解釋說(shuō)，雖然青啤自己擁有進(jìn)口大型運(yùn)輸車輛46臺(tái)，但實(shí)際上是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠用的，必須擁有大批的運(yùn)輸服務(wù)商來(lái)解決運(yùn)力問(wèn)題。而以前這些服務(wù)商都由青啤自己管理，精力有限。現(xiàn)在評(píng)估篩選以后，青啤挑選了最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)商，然后交給招商物流來(lái)運(yùn)作。
由于有嚴(yán)格的監(jiān)控，現(xiàn)在每段路線都規(guī)劃了具體的時(shí)間，從甲地到乙地，不僅有準(zhǔn)確的時(shí)間表，而且可以按一定的條件客戶、路線、重量、體積自動(dòng)給出車輛配載方案，提高配車效率和配載率，這都是之前不能做到的。
而對(duì)于區(qū)域的經(jīng)銷商的要求，則是要有自己的倉(cāng)庫(kù)。青啤由于將各銷售分公司改制為辦事處，取消了原有的倉(cāng)庫(kù)及物流職能，形成統(tǒng)一規(guī)劃的CDC－RDC倉(cāng)庫(kù)布局。
所謂CDC－RDC倉(cāng)庫(kù)布局，可以說(shuō)是重新規(guī)劃了青啤在全國(guó)的倉(cāng)庫(kù)結(jié)構(gòu)。
青啤的員工解釋說(shuō)，青啤原本在各地設(shè)立了大量的銷售分公司，而每家分公司都租有一定規(guī)模的倉(cāng)庫(kù)并配備車輛、人員、設(shè)備來(lái)負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐奈锪髋渌汀?
讓人感到不可思議的是，這些倉(cāng)庫(kù)的管理方式仍是傳統(tǒng)的人工記賬，所以出錯(cuò)率高，更無(wú)法保證執(zhí)行基本的“FIFO”先進(jìn)先出原則。這樣直接導(dǎo)致的原因就是總部對(duì)分公司倉(cāng)庫(kù)的情況無(wú)法進(jìn)行監(jiān)控，成為管理盲點(diǎn)。
而CDC－RDC，則是先設(shè)立了CDC中央分發(fā)中心，Distribution Center Built by Catalogue
Saler、RDC多個(gè)區(qū)域物流中心，Region Distribution Center和FDC（前端物流中心，F(xiàn)ront Distribution
Center），一改以前倉(cāng)庫(kù)分散且混亂的局面。
這樣，青啤從原有的總部和分公司都有倉(cāng)庫(kù)的情況，變成了由中央分發(fā)中心至區(qū)域物流中心，再到直供商，形成了“中央倉(cāng)－區(qū)域倉(cāng)－客戶”的配送網(wǎng)絡(luò)體系，對(duì)原來(lái)的倉(cāng)庫(kù)重新整合。
呂大海說(shuō)，全國(guó)設(shè)置了4個(gè)RDC，分別是在北京、寧波、濟(jì)南和大連。在地理上重新規(guī)劃企業(yè)的供銷廠家分布，以充分滿足客戶需要，并降低經(jīng)營(yíng)成本。
而FDC方面的選擇則是考慮了供應(yīng)和銷售廠家的合理布局，能快速準(zhǔn)確地滿足顧客的需求，加強(qiáng)企業(yè)與供應(yīng)和銷售廠家的溝通與協(xié)作，降低運(yùn)輸及儲(chǔ)存費(fèi)用。
不僅倉(cāng)儲(chǔ)發(fā)生了變化，庫(kù)存管理中還采用信息化管理，提供商品的移倉(cāng)、盤(pán)點(diǎn)、報(bào)警和存量管理功能，并為貨主提供各種分析統(tǒng)計(jì)報(bào)表，例如有進(jìn)出存報(bào)表、庫(kù)存異常表、商品進(jìn)出明細(xì)查詢、貨卡查詢和跟蹤等等。
對(duì)比以前，分公司不僅要做市場(chǎng)管理和拓展工作，還要負(fù)責(zé)所在范圍內(nèi)的物流運(yùn)作。
“可以說(shuō)我們以前80％的精力都在處理物流的問(wèn)題上，但現(xiàn)在，我們可以把精力完全放到營(yíng)銷上了。”青啤辦事處的人員深有感觸地說(shuō)。
由于有全部的精力投入到市場(chǎng)終端，銷售人員對(duì)終端的情況能及時(shí)掌控，所以缺貨的要求能步步緊跟，青啤的銷量也就慢慢往上走了。
呂大海對(duì)此表示欣慰：“‘物’與‘流’的相輔相成在實(shí)施供應(yīng)鏈管理后明顯產(chǎn)生了效果。”
在供應(yīng)鏈管理里面，有一個(gè)難題來(lái)自于市場(chǎng)方面需求的不確定因素。匹配供應(yīng)與需求如何達(dá)到平衡，是每個(gè)快速消費(fèi)品企業(yè)都深感頭痛的問(wèn)題。而且到了銷售旺季，供應(yīng)鏈中庫(kù)存和缺貨的波動(dòng)也比較大。
但由于終端的有效維護(hù)，青啤能較為準(zhǔn)確地做好每月的銷售計(jì)劃，然后報(bào)給招商物流。而對(duì)方根據(jù)銷售計(jì)劃安排安全庫(kù)存，這樣也就減少了庫(kù)存過(guò)高的危險(xiǎn)。
可以說(shuō)，從運(yùn)輸?shù)絺}(cāng)儲(chǔ)，青啤逐步理清頭緒，并通過(guò)青啤的ERP系統(tǒng)和招商物流的SAP物流管理系統(tǒng)的自動(dòng)對(duì)接，借助信息化改造對(duì)訂單流程進(jìn)行全面改造，“新鮮度管理”的戰(zhàn)略正在有條不紊地實(shí)施中。
“要像送鮮花一樣送啤酒”
——效果評(píng)估
可以說(shuō)，在供應(yīng)鏈中存在大量削減成本的機(jī)會(huì)。大量企業(yè)通過(guò)有效供應(yīng)鏈管理大幅增加收入或降低成本，而青啤就是一個(gè)很好的例子。
在一系列的整合后，青啤的每年過(guò)千萬(wàn)元虧損的車隊(duì)轉(zhuǎn)變成一個(gè)高效誠(chéng)信的運(yùn)輸企業(yè)。而且就運(yùn)送成本來(lái)說(shuō)，由0.4元／公里降到了0.29元／公里，每個(gè)月下降了100萬(wàn)元。
在青啤運(yùn)往外地的速度上，也比以往提高了30％以上。據(jù)稱，山東省內(nèi)300公里以內(nèi)區(qū)域的消費(fèi)者都能喝到當(dāng)天的啤酒。而在其他地區(qū)，如東北的啤酒一出廠，直接用大頭車上集裝箱，運(yùn)到大連時(shí)還是熱乎乎的。
