由虧損5.4億元到盈利六十多億元，國有特大型骨干企業(yè)東風汽車公司通過一系列跨國合作，引進外資對老工業(yè)基地進行重組改造，起死回生，重新躋身國內(nèi)汽車業(yè)三強，為大型國企改革振興提供了成功的借鑒和啟示。
對外合作
為扭虧脫困帶來契機
東風汽車公司是一個建在秦巴山區(qū)腹地湖北十堰市的“三線企業(yè)”。上世紀90年代，東風公司走過長期輝煌后，急轉(zhuǎn)直下，效益連年下滑，到1998年底，累計虧損五億多元，跌入谷底。
為扭虧脫困，1999年以來，東風公司先后與四家海外大型公司合資合作，引進資金、技術(shù)、管理和新車型，大力發(fā)展轎車產(chǎn)業(yè)，取得了歷史性突破。
2000年3月，東風公司與臺灣裕隆集團合作，兼并收購廣州京安云豹轎車生產(chǎn)項目，生產(chǎn)日產(chǎn)藍鳥轎車。該項目當年投產(chǎn)當年贏利，2002年實現(xiàn)銷售收入91.96億元，盈利22億元。
2001年11月，東風公司與法國 P
SA標致雪鐵龍集團提升對神龍項目的合作，新產(chǎn)品市場投放步伐大大加快，2002年產(chǎn)銷突破8萬輛，增勢強勁。
2002年7月，東風公司又與韓國起亞集團和江蘇悅達汽車公司合資，引進韓國起亞集團千里馬轎車，當年產(chǎn)銷突破2萬輛，今年突破5萬輛，成為東風公司又一個新的經(jīng)濟增長點。目前，這種轎車已達東風公司汽車總銷量的40％，成為企業(yè)的主要效益支撐和發(fā)展助推器。
2003年7月，東風與日產(chǎn)全面合作。
1999年，東風公司開始止住虧損勢頭，盈利1600萬元；此后效益全面回升，2002年，盈利61億元，成為全國盈利最高的十大企業(yè)之一。
對外合作為東風公司引進了一批新技術(shù)、新車型，加快了長期以生產(chǎn)卡車為主的東風公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐，解決了東風公司產(chǎn)品單一、盈利能力弱等難題。
對外合作同時為東風公司帶來了先進的管理理念和管理模式，促進了管理體制和運行機制的轉(zhuǎn)變，降低了成本，提高了效益。目前，按照合資公司和建立現(xiàn)代企業(yè)制度要求，東風公司已逐步建立起一個以規(guī)范的股份公司和有限責任公司為主體的母子公司管理體制，一套與國際接軌的科學的運行機制，為東風公司的發(fā)展注入了新活力。
對外合作還為東風公司提高自主研發(fā)能力帶來了契機。2003年7月，東風與日產(chǎn)全面合作。通過雙方共建技術(shù)研發(fā)中心，并將其納入日產(chǎn)公司全球研發(fā)中心，共同開發(fā)具有合資公司自主知識產(chǎn)權(quán)和專利技術(shù)的新產(chǎn)品，解決了東風公司在自主研發(fā)能力上的不足。
實現(xiàn)無震蕩分流
利用外資改造老工業(yè)基地，職工分流是重中之重。通過與日產(chǎn)全面合作，東風汽車公司采取“主輔剝離，人隨資產(chǎn)走”等措施，使7萬職工轉(zhuǎn)變“國有身份”，整體劃入合資公司，實現(xiàn)了無震蕩分流。
東風公司共有在冊職工12萬人，其中10萬人集中在老工業(yè)基地湖北十堰市。經(jīng)過三十多年的建設(shè)，這里不僅建成了構(gòu)成主業(yè)的27家汽車及零配件專業(yè)廠、十多家全資和控股子公司，而且形成了由建筑、運輸、房地產(chǎn)等非汽車業(yè)務(wù)和公安消防、醫(yī)療衛(wèi)生、教育、道路管理等龐大輔業(yè)，職工約三萬人，每年需要東風公司補貼4億至5億元。
分流的第一步是主輔剝離，輔業(yè)改制。通過組建十堰管理部，東風公司將從事輔業(yè)的26個單位從主業(yè)中剝離，分流職工約三萬人。
第二步是“人隨資產(chǎn)走，先合資后分流”。將輔業(yè)人員剝離后，把剩下的七萬多職工一次性整體劃入合資公司。
第三步是離退休職工安置。十堰基地有離退休職工2.59萬人。為最大限度地保障這部分職工的利益，東風公司通過與日方艱苦談判，最后達成了一個方案：一是從2002年開始，從在職職工工資總額中提取19％用于補貼離退休職工，而且今后合資公司還從在職職工工資中增加提取10％用于補充離退休職工的養(yǎng)老保險；二是對進入合資公司的七千多名內(nèi)退職工，由合資公司發(fā)給內(nèi)部退養(yǎng)工資；三是對七百多名離休干部，除內(nèi)部規(guī)定享受的有關(guān)待遇不被合資公司承認外，其他都按國家有關(guān)法規(guī)執(zhí)行。
東風公司總經(jīng)理苗圩說，為免除職工的后顧之憂，在與日產(chǎn)的合資談判中，日產(chǎn)承諾拿出9.5億元用于輔業(yè)改制和職工分流，東風公司也對等拿出9.5億元資金。這為職工無震蕩分流提供了有力的資金保障。
先合資再分流，可有效避免社會震蕩，減少重組壓力。東風、日產(chǎn)合資，東風公司以83.5億元存量資產(chǎn)出資，如果在合資之初就對職工實行分流，僅用于補充因歷史欠賬而嚴重不足的職工養(yǎng)老保險賬戶的資金就需90億元，把83.5億元存量資產(chǎn)全部變現(xiàn)都不夠，更不用談合資。
剝離輔業(yè)，有利于大型國企進行合資合作。東風公司通過剝離輔業(yè)，不僅剝離了3萬輔業(yè)人員，卸掉了沉重的人員包袱和社會負擔，而且優(yōu)化了資產(chǎn)，降低了成本，為與日產(chǎn)的合作創(chuàng)造了有利條件。
開創(chuàng)對外合作新模式
東風公司跨國合作的大手筆，當屬與日產(chǎn)公司的全面合作。
這一迄今我國汽車工業(yè)最大的跨國合作，資產(chǎn)總額達167億元。東風公司全部以存量資產(chǎn)出資，日產(chǎn)公司投入83.5億元，雙方實行從研發(fā)、制造、管理到銷售的完整產(chǎn)業(yè)鏈的全面合作。東風公司引進日產(chǎn)全系列車型和技術(shù)，并保留在商用車繼續(xù)使用“東風”品牌。日產(chǎn)承諾在2006年以前，另外投資200億至300億日元專門用于中國市場的產(chǎn)品開發(fā)。
長期以來，我國汽車工業(yè)引進外資基本采取“以技術(shù)換市場”模式，這種合作并沒有根本解決我國國企的深層次問題。東風、日產(chǎn)合作則實現(xiàn)了我國汽車工業(yè)對外合作的新模式。
———盤活存量資產(chǎn)，避免鋪新攤子。經(jīng)過合資，東風公司下屬80％的企業(yè)被改造重組，70％的資產(chǎn)被盤活，實現(xiàn)了引進外資改組改造的目的。
———合資公司是大型國企進行產(chǎn)權(quán)多元化改造，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的好載體。通過合資重組，東風公司基本完成了對下屬各專業(yè)廠的公司制改革，建立起了一個規(guī)范的以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的母子公司體系。母公司———東風汽車工業(yè)投資有限公司，由國有獨資的東風汽車公司與國家金融資產(chǎn)管理公司按一定比例組成，代表國有資產(chǎn)出資人，行使戰(zhàn)略決策、資本運營、跨國合作和多元化經(jīng)營等重大職能；下屬的各子公司負責生產(chǎn)和經(jīng)營，完成目標利潤；剝離的輔業(yè)資產(chǎn)則自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展。
———引進外資改造大型國企，應(yīng)盡量采取收益法對國有資產(chǎn)進行科學評估，以實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。“東風”是全國十大馳名商標，是東風公司國有資產(chǎn)的一個重要組成部分。與日產(chǎn)合資，東風公司采取收益法，把“東風”品牌、專利技術(shù)等在內(nèi)的無形資產(chǎn)作價20億元計入投資，最大限度地實現(xiàn)了國有資產(chǎn)的保值增值。
